Gerimis malu-malu menyambut saya di kota Bandung. Tidak berapa lama kemudian, barisan distro, cafe dan factory outlet menyapa riang di sepanjang Jalan Riau. Ada yang mengganjal pada waktu saya berhenti tepat di depan lampu merah Jalan Laswi. Beberapa saat kemudian saya baru tersadar,  lampu lalu lintasnya yang berbeda. Anda tentu tahu, angka digital yang menghitung mundur lamanya lampu merah,  di Jalan Laswi angka penunjuknya count up! Saya menduga tidak hanya saya yang melihat kesalahan ini, hanya ada satu kata yang menggambarkannya , “ketidakpedulian”.

Sikap ketidakpedulian terhadap kesalahan kecil sering mewarnai keseharian suatu organisasi. Seorang manajer investasi bercerita mengenai suatu pengalaman yang menarik, pada suatu ketika, ia sedang dalam usaha me-lobby prospek kelas kakap. Tanpa diduga, calon nasabah tersebut justru meminta berkunjung  ke kantor perusahaan investasi tersebut. Kunjungan pun berjalan lancar,  namun closing yang diharapkan tak kunjung datang.

Berbagai cara ditempuh untuk menanyakan sebab mengapa investor tersebut menarik diri dari rencana investasinya. Akhirnya setelah didesak, calon investor tersebut bercerita. Bahwa di sela-sela rapat, beliau pergi ke kamar kecil. Di kamar kecil tersebut beliau menemukan vas yang berisi bunga hidup dengan tatakan di bawahnya. Didorong oleh rasa iseng, beliau mengangkat vas bunga dan apa yang ditemukannya? Bungkus permen yang berserakan. “Jika hal remeh seperti sampah bungkus permen saja disembunyikan, bagaimana nasib uang saya yang bermilyar jumlahnya”, begitu lah mungkin yang terlintas di benak beliau sehingga muncul keputusan untuk membatalkan rencana investasinya.

Michael Levine (2007) menyebut fenomena ini dengan istilah ”the broken windows”. Jendela pecah yang tidak diperbaiki, akan memberi pesan bahwa jendela pecah yang lain mungkin saja bisa terjadi. Kesalahan kecil yang ditolerir menunjukkan tidak adanya kepedulian pada kesalahan yang lebih besar.

Cara pandang organisasi yang bersifat mekanistis, yaitu yang mengatur secara ketat prosedur kerja sehingga pekerjaan masing- masing individu tercatat secara rinci dalam job description justru seringkali membuka lubang-lubang untuk lepas tangan pada aktivitas yang tidak termasuk dalam jobdesc-nya. Hal ini menyebabkan walaupun para karyawan terlihat sibuk bekerja, namun tetap saja, kesempurnaan dalam proses bisnis yang diidam-idamkan tidak terjadi. Organisasi sering dianggap seperti mesin yang memiliki cara kerja yang ajeg, dan untuk bisa bekerja baik harus diatur serinci mungkin. Pada kenyataannya, pelaku organisasi adalah manusia yang memiliki imajinasi, keinginan, emosi, kreativitas, dan motivasi yang jelas-jelas bukan mesin. Oleh karena itu, cara terbaik untuk meminimalisasi kesalahan kecil dalam organisasi adalah dengan meningkatkan rasa memiliki yang hanya bisa dibangun jika kita memandang organisasi sebagai kumpulan talent yang sangat dipengaruhi oleh suasana hati, dapat bekerja jauh melampaui uraian pekerjaan yang ditetapkan baginya. Dalam konteks inilah dikenal istilah psychological capital (PsyCap), bahwa suasana hati, kekuatan pikiran dan emosi positif dapat mewujud menjadi suatu modal bagi organisasi.

Paradoks berpikir seperti ini sering kita alami dalam hidup kita. Semakin tinggi tekanan untuk mengatasi kelemahan, menangani problem, malah menimbulkan frustasi dan keletihan, yang akhirnya malah menimbulkan masalah yang lebih banyak. Karyawan yang setiap pagi dibombardir dengan masalah-masalah dalam meeting, kata-kata pedas yang mengecilkan arti pekerjaan yang telah dikerjakannya, dan selalu menekankan perbaikan hal-hal yang kurang, cenderung menganggap pekerjaan sebagai beban dan kehilangan kebebasan dalam berpikir.

Kenyataan ini membuka alternatif paradigma lain pada pengelolaan manusia yang berbasis pada kekuatan dan kesuksesan. Pembicaraan yang positif dan menyenangkan akan mendorong kreasi dan keinginan untuk berkontribusi yang pada akhirnya menutup celah-celah pada job description. Perasaan berdaya dan kepercayaan diri yang terbangun membuat karyawan optimis pada masa depan dan percaya bahwa dirinya mampu berbuat sesuatu dalam konteks pekerjaannya. Dorongan untuk berkontribusi “beyond duty” inilah kekuatan yang sesungguhnya dari suatu organisasi. Kontribusi yang lahir dari kecintaan dan kebanggaan karyawan sebagai bagian dari organisasi yang memberdayakan. Dengan mengadaptasi paradigma baru ini, Anda telah membuka pintu kearah masa depan baru organisasi. Organisasi yang berbasis kekuatan, strength-based organization.

Wahyu T. Setyobudi

Staf Pengajar, Peneliti dan Konsultan

PPM School of Management

Artikel ini pernah dimuat di Harian Bisnis dan Investasi Kontan, Rabu 21 Desember 2011

Ada kalanya, pada waktu beberapa orang dihadapkan pada suatu peristiwa yang sama dan diminta untuk menceritakan kembali peristiwa tersebut, mereka memiliki perbedaan versi. Perbedaan ini dapat berupa detil-detil sederhana seperti pengejaan nama tokoh-tokoh yang terlibat, namun dapat pula berupa perbedaan yang besar dan mendasar seperti alur cerita dan hubungan sebab akibat yang terjadi dalam cerita itu. Hal ini mengingatkan saya pada suatu film yang legendaris dari sutradara handal Akira Kurosawa berjudul Rashomon (1950). Film ini menceritakan suatu peristiwa yang berakhir pada tewasnya seorang samurai di tengah hutan belantara. Empat orang saksi diajukan ke depan pengadilan dan betapa terkejutnya hakim ketika mendapati keempat saksi tersebut memiliki cerita yang berbeda-beda. Secara alamiah kita akan dengan segera mengajukan pertanyaan, mana versi yang benar dari sekian banyak cerita yang ada itu? Saya sepaham dengan pendapat Roth dan Mehta (2002), bahwa untuk mencari kebenaran mutlak dalam suatu peristiwa masa lalu yang diceritakan dalam berbagai versi tidaklah mudah. Hal ini antara lain disebabkan oleh watak manusia yang memiliki keberpihakan pada kepentingan pribadinya dan juga seringkali silap dalam menarik kesimpulan dari informasi yang tersedia. Untuk memperjelas argumentasi saya tersebut, dalam tulisan ini saya akan menjelaskan beberapa sebab seseorang memiliki cerita dari suatu peristiwa, kemudian saya akan mengaitkannya dengan beberapa hal yang penting yang dapat dijadikan pelajaran dalam konteks organisasi.

Baiklah, kita akan mulai membahas mengapa suatu cerita dapat berbeda dengan kenyataannya. Sebab pertama adalah karena ketidakmampuan menusia untuk menyimpan semua informasi yang diterimanya. Walaupun otak manusia adalah mesin pengingat yang sangat luar biasa dengan lebih dari 15-33 milyar sel syaraf yang saling terjalin, namun stimulus yang terpapar pada indera kita jumlahnya jauh lebih banyak lagi. Oleh sebab itu, kita terlatih untuk menyaring informasi yang penting dan yang kurang. Bapak Bill Watson, salah satu dosen yang amat saya kagumi pernah membuka kuliah dengan meminta mahasiswa untuk mengingat apa saja yang ditemui di lantai satu tempat kami berkuliah. Tentu saja sangat mengejutkan, karena ternyata hal-hal sederhana seperti warna kursi, bentuk tangga dan ukuran lantai tidak bisa kami ingat. Saya yakin, Anda juga pernah mengalami hal seperti ini. Keterbatasan memori manusia ini juga diperparah dengan apa yang disebut oleh Berman G (2009) dengan Decay Theory yaitu menghilangnya beberapa ingatan seiring dengan berjalannya waktu. Jika peristiwa yang diceritakan adalah peristiwa yang jauh di masa lalu, maka kemungkinan hilangnya informasi semakin besar.

Selain dari keterbatasan memori manusia, sebab kedua yang sangat penting dan menonjol adalah adanya keinginan agar orang lain memiliki pandangan tertentu terhadap si pencerita. Ini menyebabkan pencerita memodifikasi ceritanya sedemikian rupa sehingga pendengar memperoleh kesan tertentu yang menguntungkan bagi penceritanya. Dalam film Rashomon, seorang bandit bernama Tajomaru dengan sangat bangga mengakui telah membunuh sang samurai. Dia menceritakan dengan penuh semangat, bagaimana dia melepaskan ikatan samurai dan memberikan pedangnya sehingga pertarungan berjalan dengan adil. Tak lupa ia menggambarkan betapa serunya duel yang terjadi, dan karena ketangguhannyalah samurai akhirnya dapat dikalahkan. Cerita ini 180 derajat berbeda dengan cerita penebang kayu, yang sebagai orang ketiga melihat dari kejauhan. Ia melihat pertarungan yang terjadi tidak sedramatis yang diceritakan Tajumaru, bahkan tak lebih dari pertarungan dua orang penakut. Kita dapat memahami Tajumaru memiliki satu versi cerita untuk mempertahankan reputasinya sebagai bandit yang ditakuti di kawasan itu. Secara alamiah sifat manusia untuk mempertahankan identitas diri mendorongnya untuk memodifikasi, baik sadar maupun tak sadar, cerita yang disampaikan atas berbagai peristiwa yang dilihatnya.

Selain dari keterbatasan memori dan maksud tertentu, sebab ketiga menurut Roth dan Mehta (2002) adalah kecenderungan untuk terlalu cepat mengambil kesimpulan. Saya sependapat dengan hal ini, dikarenakan banyaknya contoh di sekitar kita. Hanya karena sekali pernah menemui seorang karyawannya tertidur di atas meja kerja, seorang atasan memberi label pemalas, dan diungkapkan dalam sebuah rapat. Akhirnya banyak orang yang tanpa meneliti lebih lanjut memberikan label yang sama kepada karyawan tersebut. Membuat suatu generalisasi tidak lengkap seperti ini tidak dapat diterima, karena informasi yang sepotong-sepotong akan mengarah pada kesimpulan yang salah. Kita pasti pernah mendengar contoh klasik dari tiga orang buta yang menceritakan bentuk gajah. Orang buta yang memegang telinganya mengatakan bahwa gajah bentuknya besar lebar tipis seperti kipas, yang memegang kakinya bicara bahwa gajah tinggi seperti pohon kelapa, sedangkan yang memegang ekornya berpendapat gajah bulat panjang seperti ular. Pada akhirnya, yang paling tepat adalah melihat gajah dari kanan, kiri, atas, bawah, dari kejauhan dan dari jarak dekat untuk mendapat gambaran yang lengkap.

Sebagai tambahan dari tiga sebab diatas, bias juga bisa terjadi karena distorsi informasi ketika dialihkan dari mulut ke mulut. Permainan pesan berantai memberi pelajaran pada kita, bahwa semakin panjang rantai, semakin besar kemungkinan informasi berbeda dari aslinya. Peribahasa “Titip uang bisa kurang, titip omongan bisa nambah” menggambarkan hal ini dengan baik. Sehingga mencari sumber orang pertama adalah hal yang penting jika kita ingin mendapat informasi yang tepat.

Dari pembahasan di atas, kita memahami bahwa sifat mendasar manusia terbiasa untuk melupakan, memodifikasi sesuai kepentingannya serta terlalu cepat mengambil kesimpulan. Jika demikian, apakah ada versi cerita yang menggambarkan peristiwa secara objektif? Tentu saja cerita yang paling masuk akal adalah cerita yang paling cocok dengan bukti-bukti empiris yang ada di lapangan, dan yang paling sederhana. Ini yang kita sebut best explanation. Lalu, apakah kita sebaiknya menihilkan cerita-cerita lainnya yang tidak sesuai? Saya berpendapat bahwa ketika kita mendengarkan berbagai versi cerita, tujuan utama kita bukan hanya mencari cerita yang benar dan yang salah, karena setiap cerita pasti mengandung kebenaran dan kesalahan, namun yang lebih penting untuk memahami watak seseorang. Hal ini berarti dalam mendengarkan suatu cerita, kita tidak boleh berhenti untuk menggali bukan hanya yang diungkapkan secara eksplisit, namun juga yang implisit terkandung di dalamnya. Lebih lanjut lagi kita juga harus berpikir apa yang mendasari hal yang implisit tersebut, apa yang mendorong seseorang memiliki pesan implisit tersebut.

Dengan memahami pesan-pesan implisit yang terkandung dalam satu cerita, kita akan memiliki pandangan yang lebih mendalam sehingga terlepas dari kepicikan dalam tindakan. Pelajaran ini ini sama pentingnya baik dalam kehidupan pribadi terlebih lagi dalam kehidupan berorganisasi, dimana kita terlibat dengan orang lain. Beberapa pelajaran yang dapat kita terapkan dalam kehidupan organisasi antara lain; pertama, biasakan selalu mencari informasi dari tangan pertama. Setelah itu, jika ada berbagai versi lakukan triangulasi dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1.      Perhatikan koherensi cerita dari masing-masing sumber. Cerita yang tidak koheren menggambarkan banyaknya bias dalam cerita tersebut.

2.      Lakukan selalu pengecekan mengenai hubungan antara cerita satu dengan lainnya. Mana bagian yang sama dan mana bagian yang berbeda.

3.      Cek apakah cerita dari masing-masing sumber sesuai dengan fakta-fakta empiris yang ada.

Hal kedua yang juga penting adalah mencari maksud implisit dari suatu cerita. Biasanya pemahaman akan latar belakang, motif dan sifat pencerita akan membantu kita memahami maksud implisit ini.

Hal ketiga adalah mencegah adanya tafsir ganda dari suatu keputusan atau peraturan organisasi. Suatu keputusan rapat atau peraturan organisasi hendaknya dibuat dalam bentuk tertulis, didiskusikan secara mendalam, sehingga anggota organisasi memiliki pemahaman yang kurang lebih sama terhadap substansi keputusan dan aturan tersebut. Dokumen-dokumen seperti pedoman, manual, dan notulen rapat biasanya dipandang sebagai hal yang remeh, padahal ia merupakan suatu bukti empiris yang bisa meminimalisir adanya tafsir ganda. Oleh karena itu, membangun kebiasaan untuk menghormati dan memandang penting dokumen seperti ini perlu kita bangun. Memiliki peraturan yang bertafsir ganda bukan saja tidak efektif, bahkan ada kalanya bersifat destruktif apabila kemudian justru menimbulkan pertikaian yang berujung pada konflik di dalam organisasi.

Hujan lebat, guntur dan puing-puing dalam nuansa hitam putih yang menyedihkan, itulah kesan yang ditampilkan oleh Rashomon. Namun jika kita dapat mengambil hikmah dan pelajaran darinya, kita dapat mengharapkan langit yang cerah, angin sepoi dan burung-burung yang berkicau menghiasi hari kita.

Wahyu T. Setyobudi

Staf Pengajar PPM School Of Management

Peneliti dan Konsultan PPM Consulting

Referensi :

Berman, M. G., Jonides, J., & Lewis, R. L. (2009). In Search of Decay in Verbal Short-Term Memory. Journal of Experimental Psychology / Learning, Memory & Cognition; , 35 (2), p. 317-333.

Heider, K. G. (1988). The Rashomon Effect: When ethnographers disagree. American Anthropologist, New Series , 90 (1), pp. 73-81.

Kurosawa, A. (Director). (1950). Rashomon [Motion Picture].

Roth, W. D., & Mehta, J. D. (2002). The Rashomon Effect: Combining positivist and interpretivist approaches in the analysis of contested event. Sociological Methods Research , 31, 131

Jika kepada Anda disebutkan sebuah kata sebarang, ambillah misalnya kata “kamera”. Kata apa lagi yang langsung muncul di benak Anda?Ada diantara Anda yang menjawab, film, foto, digital, lampu blitz, fuji, canon, dll. Bertanya pada 10 orang yang berbeda mungkin memberikan lebih dari 20 jawaban yang berlainan. Kata yang muncul pertama kali ini kita sebut logical sequence, atau yang juga populer dengan asosiasi. Kenapa disebut logical sequence..? karena dengan mudah kita dapat mencari pola hubungan antara kata yang muncul tersebut dengan kata kunci yg diberikan. Contoh kamera dan film memiliki hubungan logika “menggunakan”, yaitu Kamera menggunakan film. Kamera dengan digital memiliki hubungan “logika jenis”, dan seterusnya.

Beberapa asosiasi terhadap suatu kata kunci muncul karena adanya koneksi tol antara satu neuron tertentu yang berisikan informasi kata kunci dengan neuron lainnya yang menyimpan info mengenai kata asosiasi. Sayangnya, jika dalam berpikir kita selalu menggunakan logical sequence yang sederhana, kita akan terperangkap pada pola pikir yang biasa, dan sudah banyak dipikirkan orang lain. Untuk berpikir kreatif, kita seharusnya menggunakan pola pikir yang lain, yaitu pola pikir lateral.

Pola pikir lateral untuk mencari ide baru dilakukan dalam 4 tahap yaitu :
1. Pilih Fokus Anda
2. Ambil salah satu Logical Sequence
3. Buat Lateral Displacement
4. Ciptakan Koneksi

Pertama kita perlu memilih fokus apa yang ingin dilakukan. Apakah Anda ingin mencari ide pengembangan untuk produk mentega, maka fokusnya pada produk mentega. Anda ingin memodifikasi proses baru dalam service blueprinting?, maka fokusnya adalah suatu proses spesifik dalam blueprint Anda, seperti proses Antrian, proses menunggu dokumen approval, dll.

Setelah fokus kita dapat, seperti paragraf pertama, ambil satu kata yang paling cepat muncul di benak Anda. Ambil contoh, mentega. Kata paling cepat muncul di benak kita adalah, dioles pake pisau. Kita lanjut ke tahap ke 3. Carilah kata apa saja yang tidak berhubungan. Misalkan, dioles pakai rexona. Nah kita tertawa membayangkan mentega apaan dioles pakai rexona. Muncullah gap antara fokus yang kita pilih dengan kata lateral yang terambil.

Tahap berikutnya adalah mencari hubungan dengan otak kiri rasional kita. Kalau begitu, apakah mungkin mengoles mentega pakai rexona..? jawabannya mungkin saja. Dan ini yang membawa seorang penemu jepang menemukan ide seperti gambar berikut.

Sekali kita menemukan kata yang lateral dengan fokus kita, akan muncul banyak pertanyaan yang memaksa otak logis untuk menjawab. Elaborasi jawaban dari berbagai pertanyaan logis terkait hubungan ini akan membawa kita pada sebuah ide kreatif.

Teknik ini untuk saya biasanya berhasil memecahkan kebuntuan. Silakan mencoba, hasilnya sharing ya…

Sopir yang berpenampilan rapi dan menarik keluar dari pintu taksi berwarna orange. Seketika ia keluar, membukakan pintu, dan membantu mengangkat barang ke bagasi belakang. Beberapa waktu setelah itu saya baru tahu dari ngobrol dengan saudara saya di Surabaya bahwa membukakan pintu bagi penumpang memang menjadi standar layanan taksi merek tersebut. Pengalaman tak terduga, tak diharapkan, namun menyenangkan ini bagi saya sangat menarik. Dalam persaingan pertaksian yang semakin lama semakin ketat, layanan baru yang inovatif bisa jadi senjata yang efektif untuk meraih hati pasar. Ya.. layanan baru yang walaupun terlihat remeh, namun dapat memberi impresi baik yang bertahan lama.

Dalam tulisan sebelumnya, kita telah membahas mengenai konsep dasar service blueprint serta perannya dalam pengelolaan layanan. Dalam baberapa paragraf di bawah ini, kita akan sekilas mendiskusikan tentang bagaimana service blueprint dapat menjadi titik tolak inovasi layanan.

Secara ringkas sebagai pengingat saja, fungsi service blueprint adalah; pertama, mendesain layanan secara menyeluruh, kedua, sebagai alat komunikasi antar berbagai pihak internal organisasi yang berkontribusi pada kualitas layanan, serta ketiga, menentukan standar kualitas layanan yang diterima pelanggan dengan cara menetapkan standar kualitas setiap proses layanan.

Seperti telah kita ketahui bersama, komponen yang harus ada dalam blueprint layanan adalah proses pelanggan, aktivitas front line, aktivitas backstage, serta dukungan sistem. Untuk memudahkan membayangkan bentuk service blueprint ini, saya ambil satu contoh tentang blueprint layanan hotel yang dikemukakan oleh zeithaml (2000).

Begitu blueprint layanan telah tergambar, terbukalah peluang Anda melakukan inovasi layanan. Pada hakekatnya, inovasi layanan adalah modifikasi blueprint, atau sering kita sebut proses redesign atau development. Proses ini biasanya adalah salah satu atau kombinasi dari :

1. Eliminasi proses yang tidak perlu untuk menyingkat proses keseluruhan

2. Menambah suatu proses tertentu dengan tujuan memberikan value untuk pelanggan

3. Modifikasi proses lama agar lebih baik kinerjanya atau up-date dengan perkembangan

Sebagai contoh

Seperti layaknya dalam suatu pertandingan silat, jurus boleh sama, namun kembangan tergantung selera. Letak strategi yang sebenarnya justru pada kreativitas dan kejelian untuk melihat proses mana yang memerlukan redesign. Untuk mendapatkan ide kreatif, Anda bisa mencoba dengan metode berpikir lateral disini.

Melakukan product improvement menjadi idaman bagi setiap produk yang ingin unggul bersaing di era kompetisi saat ini. Produk yang selalu dapat menemukan hal-hal baru yang valuable akan hidup dan semakin lekat di hati pelanggan. Pengembangan produk dapat memberi alasan bagi pelanggan untuk tetap setia menjalin hubungan erat.

Pengembangan produk membentang mulai dari yang paling ringan yaitu penambahan fitur baru, layanan baru, hingga yang paling kompleks yaitu pengembangan konsep produk. Apapun pengembangan  yang ingin dilakukan, mensyaratkan pandangan yang mendalam terhadap pelanggan sebagai jantungnya. Pandangan ini kemudian diolah menjadi opportunity for improvement atau ide pengembangan.

Seorang pemasar sering menganggap dirinya paling mengetahui serba-serbi produk yang dipasarkannya. Hal ini mungkin ada benarnya, namun tidak sepenuhnya. Jika ada orang yang paling memahami produk kita, tentu itu adalah pelanggan. Pelangganlah yang memiliki pengalaman memilih, membeli, serta menggunakan dalam arti yang sebenarnya, bukan dalam lingkungan yang direkayasa. Oleh karena itu, sebaiknya ide pengembangan berasal dari permasalahan yang dihadapi oleh pelanggan, atau harapan tersembunyi.

Permasalahannya, tidaklah mudah untuk mendapatkan informasi ini dari pelanggan. teknik interview atau focus group discussion (FGD) yang dijalankan sering kali hanya mengeluarkan jawaban-jawaban normatif, yang menyentuh permukaan namun tidak membawa suatu ide yang baru.

Di bawah ini adalah 3 teknik pertanyaan yang dapat digunakan untuk mempertajam pertanyaan Anda dalam wawancara pelanggan. Bentuk alamiah pertanyaan yang sederhana memudahkan Anda untuk menyelipkannya dalam pembicaraan sehari-hari, pada saat Anda melakukan observasi di jalan, atau melakukan riset kualitatif yang lebih formal.

1. Problem listing

Pertanyaan problem listing mengarah pada “Pengalaman apa yang Anda ingat sangat menyebalkan, ketika menggunakan produk A”. pertanyaan ini akan membimbing pelanggan untuk menunjuk suatu peristiwa spesifik yang terjadi di masa lalu, terkait dengan penggunaan produk. Tugas kita adalah mengamati jawaban serta mencari hubungan antara situasi tidak menyenangkan yang dialami dengan karakteristik produk. Setelah mengajukan pertanyaan ini, Anda akan pulang dengan serangkaian PR pengembangan produk.

2. Meaning Specifying

Pelanggan seringkali membungkus berbagai pengalaman atau sensasi yang dirasakan dalam suatu kata tertentu. Karena pengalaman, latar belakang pendidikan, interest yang berbeda, maka kata yang digunakan memiliki arti yang berbeda antara satu pelanggan dengan pelanggan lain. Meaning specifying memungkinkan kita untuk mendapat makna yang jelas. Pertanyaan ” Apa yang Anda maksud dengan ruang tunggu nyaman” mungkin akan membawa Anda pada berbagai faktor pembentuk yang antara lain : tempat duduk yang lembut, kondisi udara yang banyak berangin, ada majalah untuk membunuh rasa bosan, atau kejelasan posisi antrean pelayanan. Pertanyaan ini penting sekali untuk menjamin persepsi pelanggan sama dengan persepsi kita sebagai pemasar.

3. Amplifying intensity

Secara alamiah, pelanggan kesulitan memberi saran perbaikan produk jika produk tersebut telah memenuhi standar harapannya. Hal ini yang menyebabkan pertanyaan ”apa saran Anda untuk produk A” tidak banyak memberikan hasil. Untuk memberi saran yang akurat, pelanggan perlu dipandu dalam menemukan gap antara produk dengan apa yang diharapkannya. Untuk itu teknik amplifying intensity ini akan sangat berguna.

Amplifying intensity dimulai dengan meminta pelanggan untuk memberi rating. “dari skala 0-10, berapa kualitas produk A menurut Anda” misalkan pelanggan memberi penilaian 7, lanjutkan dengan pertanyaan ”bagaimana caranya agar nilai produk A menjadi 9. apa yang harus ditambah atau diperbaiki?” pertanyaan seperti ini akan membuat pelanggan berpikir untuk memberikan saran perbaikan.

Demikianlah, dengan mengajukan pertanyaan diatas dalam kegiatan observasi lapangan dan wawancara pelanggan sehari-hari, Anda akan dengan segera mendapatkan ide pengembangan produk. Selamat mencoba…

Wahyu T. Setyobudi

Kepala Divisi Riset PPM Manajemen

Focus group discussion yang lebih terkenal dengan singkatannya FGD merupakan salah satu metode riset kualitatif yang paling terkenal selain teknik wawancara. FGD adalah diskusi terfokus dari suatu group untuk membahas suatu masalah tertentu, dalam suasana informal dan santai. Jumlah pesertanya bervariasi antara 8-12 orang, dilaksanakan dengan panduan seorang moderator.

Berbeda dengan riset kuantitatif yang metodologinya memiliki sifat pasti(exact), metode FGD yang bersifat kualitatif memiliki sifat tidak pasti, berupa eksploratori atau pendalaman terhadap suatu masalah dan tidak dapat digeneralisasi. Kualitas hasil FGD sangat bergantung dari kualitas moderator yang melaksanakannya. Menjadi moderator susah-susah-gampang. Biasanya bagi rekan-rekan yang pertama kali memandu FGD akan merasa kebingungan dengan alur pembicaraan yang melompat-lompat dan repot menangani sifat-sifat peserta FGD yang sangat berbeda-beda

Bagi saya pribadi, FGD memiliki tantangan yang unik dibanding metode riset lainnya. Saya pernah stuck di sesi FGD yang sangat kaku karena di salah satu perusahaan milik pemerintah daerah itu, memutasikan pegawai ke daerah pelosok, semudah membeli gorengan di warung depan kantor. Anda bisa bayangkan bagaimana peserta sedapat mungkin menutup mulut rapat-rapat, tidak berpendapat. Atau di kesempatan lainnya saat saya menjalankan FGD dengan peserta ibu-ibu arisan dengan SES C dan D. yang suasananya lebih mirip demo panci jepang, karena riuh rendah saling berebut bicara. Ini semua memberi pengalaman yang berharga untuk dibagi pada Anda.

Berikut adalah beberapa hal yang saya sarikan dari pengalaman saya menjadi moderator berbagai forum FGD. Semoga bermanfaat sebagai gambaran bagi rekan-rekan yang akan mulai terjun menjadi moderator FGD profesional.

1. Terlibat dalam pembuatan moderator Guideline.

Moderator guideline adalah dokumen yang berisi panduan bagi moderator mengenai topik FGD, pertanyaan apa yang harus diajukan dan faktor-faktor apa yang ingin didalami (probe) dalam FGD. Moderator guideline memiliki fungsi yang hampir sama dengan kuesioner pada metode survei, sehingga perlu dipahami secara mendalam oleh moderator. Yang paling baik tentu saja Anda sendiri sebagai moderator yang mengembangkan moderator guideline, namun jika Anda tidak dapat melakukan hal ini, ikut terlibat dalam pembuatannya adalah syarat minimal.

2. Membangun rapport dan suasana yang menyenangkan di awal sesi.

FGD yang optimal diadakan dalam atmosfer santai namun fokus. Jika peserta tertekan atau merasa tidak nyaman, maka jawaban dan pernyataan yang dikeluarkannya seringkali bukanlah pernyataan yang sebenarnya. Hal ini tentu membawa bias bagi kesimpulan yang ditarik. Suasana santai dapat dibangun dengan layout ruangan yang cozy, dan relaxing music yang diputar sebelum sesi dimulai. Sedangkan rapport dibangun dengan bincang-bincang santai antara moderator dan peserta yang datang terlebih dahulu. Jangan pernah membiarkan peserta datang tanpa disambut dengan hangat, atau peserta akan menyesal telah memutuskan untuk menghadiri sesi ini.

3. Latih dan manfaatkan peripheral vision

Jika anda menatap lurus ke depan fokus pada suatu benda yang berjarak kurang lebih 2-3 meter, perhatikan bahwa yang tertangkap pandangan Anda bukan hanya benda tersebut. Tanpa menggerakkan bola mata, Anda tetap dapat melihat benda yang kurang lebih berada di samping kanan atau kiri. Inilah yang disebut peripheral vision. Saya biasa melatih cara memandang ini untuk mengetahui bahasa tubuh peserta FGD lain ketika pertanyaan saya ajukan kepada salah satu peserta. Bahasa tubuh peserta lain yang memberi pesan setuju atau tidak setuju, perlu kita perhatikan sebagai eksplorasi pendapat pada suatu pokok bahasan.

4. Mulai dari yang luas, mengerucut kepada yang spesifik.

Setelah kita mengajukan pertanyaan yang umum, jawaban biasanya masih bersifat lateral dan sangat bervariasi. Jangan terjebak untuk mendalami setiap respons pada kali pertama respons tersebut muncul, atau Anda akan merasa terjun terlalu detail sehingga kehilangan big picture atas pertanyaan tersebut. Biasakan untuk melakukan listing dengan menuliskan pada secarik kertas atau jika ingin terlihat luwes, hapalkan saja. Setelah semua alternatif respons keluar, baru Anda coba untuk mendalami satu per satu.

5. Lihat juga yang tersirat, bukan hanya yang tersurat.

Isi respons adalah suatu hal, namun bagaimana cara menyampaikan jawaban tersebut juga unsur lain yang perlu diperhatikan. Lihat secara lebih dalam apabila muncul ; senyum kecut, tertawa sinis, anggukan yang gamang, atau respons berapi-api yang tidak wajar. Hal-hal ini memberi sinyal bahwa ada sesuatu di balik jawaban yang diberikan.

6. Gunakan Humor untuk mencairkan suasana.

Banyak keadaan kritis yang bisa dinetralisir dengan humor. Kadang-kadang resistensi atau keengganan menjawab juga dapat diminimalisir dengan humor. Namun demikian, selami budaya peserta untuk memastikan bahwa humor Anda bukan yang menyinggung namun mendekatkan hubungan Anda dan peserta FGD.

7. Jangan menerima jawaban umum yang normatif.

Save the best for last. Saya menyimpan tips paling penting di akhir tulisan ini. sebagai moderator FGD, kualitas analisis kita ditentukan oleh seberapa spesifik respons yang kita dapatkan. Kita tidak menerima jawaban semacam : “ohh service di outlet ini bagus kok…” Jika mendapat jawaban seperti itu, indera moderator Anda harus berdering dan ajukan pertanyaan untuk mendalami jawaban tersebut seperti ;” bagus seperti apa yang ibu maksud..?”. nah kejelian Anda untuk mengidentifikasi respons semacam ini perlu selalu diasah. Amati respons yang memiliki unsur generalisasi, distorsi, atau eliminasi.

Wahyu T. Setyobudi

Kepala Divisi Riset – PPM Manajemen

Jika bumi harus dikosongkan untuk direhabilitasi, semua penghuninya dipindah ke Bulan. Nanti malam akan dimulai tahap pertama dengan mengosongkan rumah Anda. Anda telah memutuskan untuk meletakkan sebuah “Time Capsule”, yang akan memberi pesan pada Arkeolog masa depan mengenai siapa yang pernah tinggal di sini. Anda memiliki kotak baja berukuran 30×30x30 cm, dan uang Rp. 100.000 untuk membeli barang yang akan Anda masukkan.

Akan berisi apakah kotak tersebut menurut Anda?

Silakan ambil waktu berpikir. Ada diantara Anda yang mungkin memilih memasukkan sebuah cincin Antik peninggalan seseorang yang terkasih, atau ada diantara Anda yang memilih sebuah CD discovery channel tentang pemanasan global, berisi video perjalanan tamasya keluarga, album foto atau personal diary Anda. Apapun yang Anda pilih, saya sangat yakin apabila pilihan tersebut tidaklah mudah.

Tidaklah mudah bagi seseorang untuk menentukan barang apa yang dapat merepresentasikan dirinya untuk menjawab pertanyaan siapa sih sebenarnya diri kita. Walaupun seringkali sulit untuk dijawab, namun pertanyaan inilah yang pada dasarnya mendorong kita untuk menunjukkan perilaku tertentu, mendikte kita secara tidak sadar untuk menyukai atau tidak menyukai sesuatu. Sebuah black box yang tidak terdefinisi, namun teramati efeknya.

Jika sempat memiliki waktu luang di 15 menit selang antara terjaga dan tidur Anda di malam hari, coba renungkan. Seberapa jauh anda mengenal diri Anda. Apa yang Anda sukai, apa yang anda benci, dan apakah aktivitas di hari itu telah merefleksikan apa yang ingin Anda lakukan dalam hidup ini. Hmmm….

Pernahkah Anda menikmati pertunjukan barongsai? Dua ekor macan berwarna warni biasanya merah, emas dan biru, menari ritmis dibawah riuh musik kendang dan kerincing cina. Mata dan mulutnya bergerak-gerak layaknya macan muda yang menyedot perhatian penonton. Pada puncaknya, pertunjukan akan dimeriahkan dengan hadirnya beberapa tiang pancang yang berbeda tinggi. Singa barongsai kemudian akan menari lincah dan berakrobat dengan melompat dari satu tiang ke tiang lainnya.

Salah satu faktor penting yang menjaga barongsai tidak jatuh ke tanah, dan menunjukkan gerakan-gerakan atraktif lainnya adalah kesesuaian gerak, atau yang umum kita katakan dengan kekompakan. Kekompakan antara seorang yang memainkan peran sebagai kepala, dan satunya lagi yang berperan sebagai ekornya.  Kekompakan yang ditampakkan dalam permainan ini, dalam pengamatan saya, sudah bukan lagi kekompakan teoritis yang menggunakan konsep-konsep. Kekompakan yang mewujudkan dirinya dalam keharmonisan ini, adalah sebuah kedekatan intuitif yang lebih merupakan suatu kesatuan rasa.

Dalam analoginya, tim dalam suatu perusahaan menghadapi situasi bisnis yang kurang lebih memiliki beberapa kesamaan. Persaingan dalam membangun suatu penawaran yang menarik dibanding pesaing, menghadapi strategi cutting cost, perubahan kriteria dalam tender, dan berbagai kejadian lain seringkali menghantam tim penjualan di perusahaan kita. Sedikit saja ada kesalahan pada keputusan yang beresiko, perusahaan dapat tergelincir seperti barongsai gagal menjejak tiang.

Membangun budaya kompak tidak selamanya mudah dalam organisasi. Kekompakan merupakan satu dimensi, sedangkan performance tim di dimensi yang berbeda. Suatu tim dapat saja memiliki kekompakan tinggi, namun tidak dapat ditransform menjadi performance. Kekompakan ini bukanlah kekompakan seperti yang kita harapkan, karena justru menimbulkan resistensi dan menjadi boomerang bagi perubahan dan fleksibilitas yang dituntut dalam persaingan.

Kekompakan yang intuitif dibangun atas dasar kepercayaan. Anggota tim yang percaya bahwa dengan mengorbankan dirinya dalam konteks waktu, tenaga maupun biaya akan membawa kebaikan tim dan yang lebih penting adalah.. dikembalikan lagi untuk kesejahteraan dirinya. Tim yang tidak dibangun untuk mensukseskan satu individu tapi untuk mendorong gerak bersama.

Oleh karena itu, tidak mudah mencari talen untuk menjadi kepala barongsai. Dibutuhkan bertahun-tahun latihan yang dimulai sejak usia dini dengan beban berlatih yang meningkat dari hari-ke hari. Ini yang menjadi komponen utama…Kompetensi. Bersedia menjadi pimpinan tim berarti siap menunjukkan bahwa dirinya mampu melakukan hal terbaik di antara seluruh anggota tim. Berkorban lebih banyak, menikmati lebih sedikit. Hanya dengan itu kepercayaan intuitif bisa dibangun.

Hal kedua yang perlu dimiliki adalah Appreciative mindset. Pemimpin tim haruslah memandang timnya sebagai kumpulan aset yang dapat dimanfaatkan, bukan sebagai kumpulan utang yang harus dibayar. Sebagai kumpulan kekuatan untuk diberdayakan, bukan sebagai kumpulan masalah yang harus diselesaikan. Jika hal ini menjadi mindset, maka akan terlihat dari caranya menyapa, caranya bercakap, caranya memberi penghargaan atas keberhasilan. Inilah yang akan menimbulkan driver pendorong semangat tim.

Komunikasi Efektif juga menjadi komponen penting yang berkontribusi pada pengembangan tim yang kompak. Dalam pertunjukkan barongsai, dencing gemerincing musik memberikan irama dan ketukan-ketukan sebagai penanda perubahan gerak dan manuver. Pekik kepala barongsai menandakan saatnya berpindah dan melakukan formasi tertentu. Tentu saja, kejelasan teriakan menentukan keberhasilan manuver. Sepersekian detik adalah membran tipis antara gagal dan berhasil.

Akhirnya, tim kita berhasil menggulung target penjualan tahun ini, menutup tender besar, atau mendapatkan hasil investasi yang di atas rata-rata. Seperti barongsai yang melewati seluruh tiang rintangan, inilah saatnya untuk mengemasi barang-barang dan bersiap untuk pertunjukkan berikutnya.

Wahyu T. Setyobudi

Taksi yang saya tumpangi meluncur mulus di bawah underpass jalan pramuka. Walaupun tergolong taksi tua dengan merek tidak terkenal, namun taksi ini bersih dan memiliki aroma yang tidak menyengat. Pengemudinya setengah baya terlihat seperti lazimnya sopir taksi tembak yang tidak memiliki seragam, dan garis wajahnya menggambarkan kepenatan karena sudah lebih dari 15 jam mengukur panjang jalan ibukota.

Ada yang menarik perhatian saya ketika tiba-tiba sopir taksi tersebut tertawa tertahan. Spontan saya bertanya,”ada apa pak..? ada yang lucu..”. dari tertahan, mendadak bapak sopir taksi tersebut tertawa tergelak-gelak. Saya memandangnya dengan tatapan aneh. Salah makan kali si bapak ini, batin saya dalam hati.namun saya tetap penasaran.

Rasa penasaran saya akhirnya terjawab setelah pak Sopir tersebut, sebut saja namanya Parno (saya lupa persisnya), menceritakan dengan detil pengalamannya 2 malam lalu. Singkat cerita, pak Parno teringat 2 malam lalu sekitar jam 7 malam, taksi beliau melewati jalan yang sama, underpass pramuka menuju jl pemuda. Seperti Anda tahu, underpass tersebut merupakan salah satu biang kerok bottleneck traffic sepanjang jalan itu. Apalagi di jam-jam sibuk seperti malam itu. Pak Parno menceritakan bahwa malam itu hujan turun lumayan deras dan setoran belum terkejar sehingga harus lembur, mungkin sampai tengah malam.

Malang tak dapat ditolak, sampai di tengah underpass, ban kiri depannya bocor. Mau tak mau pak Parno menghentikan taksinya dan mengambil posisi di kiri jalan. Praktis lalu lintas menjadi macet karena jalan hanya menyisakan 1 lajur saja. Pak Parno kemudian mengambil ban serep dari bagasi, kemudian meletakkannya di tengan jalan di belakang kendaraan, sebagai penanda mobil lain untuk pindah jalur. Beliau kemudian mengambil kunci roda dan dongkrak untuk mencopot ban yang bocor tadi. Setelah kurang lebih 10 menit mendongkrak dan mencopot ban depan, pak Parno hendak mengambil ban serep. Apa yang terjadi….. wakwawwww….. ban serepnya hilang diambil orang…..

Bagi sebagian besar orang, hal ini akan menimbulkan kemarahan yang dasyat. Anda bisa bayangnya, setoran belum sampai, makan malampun tidak sempat. Ban bocor, terpaksa harus basah kuyup hujan-hujan mendongkrak mobil, ehhh… ban serep hilang pula, sehingga harus menunggu taksi lain temannya, untuk pinjam ban. Namun pak Parno malah tertawa tergelak-gelak. Saya bertanya apanya dari cerita ini yang lucu. Karena dari berbagai sudut, saya tidak melihat kelucuannya. Pak Parno menjawab,” Mas, saya tuh heran. Kok ada orang yang mau ambil ban sejelek itu”. “Buat apa ya kira-kira… wong saya yang punyanya aja malu. Ternyata apa yang saya tidak suka, ada lho yang mau”.

Luar biasa memang pak parno menghadapi kejadian yang menimpa dirinya. Bagaimana ia memandang suatu kemalangan dalam kacamata humor dan kelucuan. Memang profesinya hanya sopir taksi tembak. Namun sepertinya dalam mengelola hati, gelarnya sudah Doktor.

Wahyu T. Setyobudi

We can only improve what we can measure, adalah idiom yang sangat populer untuk menegaskan pentingnya suatu proses pengukuran dalam pengelolaan perusahaan. Kepuasan pelanggan sebagai faktor fundamental bagi pengembangan customer base yang loyal juga memerlukan pengukuran yang tepat. Survei kepuasan pelanggan menjadi jawaban atas masalah ini. dengan survey pelanggan, kita dapat memotret secara kuantitatif dan kualitatif pandangan pelangggan atas produk dan layanan perusahaan, sehingga kita tidak ke-GR-an atas kualitas jasa yang kita berikan.

Namun demikian, banyak rekan yang merasa kesulitan untuk mengembangkan intrumen pengukuran dalam hal ini kuesioner dalam survei kepuasan pelanggan. Kali ini saya akan membagi pengalaman mengenai bagaimana tahap-tahap dan tips penting dalam pembuatan kuesioner survei kepuasan pelanggan.

1. Mulai dengan riset kualitatif eksploratori

Untuk membuat kuesioner yang baik, kita perlu memahami proses bisnis perusahaan serta masalah-masalah apa saja yang sering timbul dalam hubungan pelayanan. Bagi Anda yang juga menjadi manajer atau pengelola perusahaan tentu memiliki banyak keuntungan apabila melakukan tahap ini sendiri, dibandingkan dengan apabila dilakukan oleh konsultan luar. Namun demikian seorang manajer yang dalam kegiatan sehari-harinya menghadapi pelanggan biasanya sudah memiliki praduga yang dapat menimbulkan bias. Hal ini perlu diwaspadai.

Untuk meminimalisir hal tersebut, dapat dicoba mengadakan interview secara mendalam kepada pelanggan. metode interview dapat dilakukan face-to-face, melalui telepon maupun secara tertulis lewat media email. Tentu saja cara face to face masih merupakan cara terbaik, apabila sumberdaya dan waktunya mencukupi.

2. Memetakan proses pelanggan dalam service blueprint

Seperti telah saya tulis dalam artikel sebelumnya, service blueprint merupakan dokumen yang sangat penting dalam survei kepuasan pelanggan. Per definisi, blueprint artinya dokumen yang memetakan proses layanan untuk dijadikan sebagai panduan dalam menjalankan dan mengembangkan layanan. Komponen blueprint antara lain :

1. Aktivitas pelanggan
2. Aktivitas frontline yang berhubungan dengan poin a
3. Aktivitas back stage person yang menentukan kualitas poin b
4. Sistem internal yang mensupport data dan enabler point b dan c
5. Physical evidence atau bukti fisik yang terlihat oleh a.

Pembuatan blueprint dapat dilakukan dengan cara mistery shopping, mengandaikan diri kita sebagai pelanggan. cara lainnya adalah dengan melakukan review atas sisdur pelayanan yang ada. Namun cara kedua ini kurang baik karena sifatnya yang cenderung internal oriented.

3. Menentukan titik kontak pelayanan

Dari service blueprint, dapat diindikasikan aktivitas pelanggan mana saja yang melibatkan frontline perusahaan. Aktivitas pelanggan ini yang kita sebut sebagai titik kontak pelayanan. Di titik inilah pelanggan akan mengevaluasi produk dan layanan kita. Oleh karena itu, kualitas layanan di titik ini yang krusial untuk dipotret.

4. Tentukan kualitas titik kontak dalam 5 dimensi TERRA.

Telah kita bahas diatas bahwa pelanggan mengevaluasi kualitas layanan kita di titik kontak layanan. Nah kualitas layanan tersebut dapat dinilai dalam 5 dimensi yakni :

1. Tangibility – kewujudan, seberapa baik physical evidence yang ada pada layanan. Layout ruangan, kerapihan frontline, kecanggihan alat , dan lain-lain
2. Empathy – seberapa baik staf pelayanan kita memahami kesulitan pelanggan. hal ini tercermin dari keramahannya, kemauan untuk mendengarkan keluhan dan layanan lain yang diberikan.
3. Responsiveness – kecepattanggapan, yaitu seberapa cepat staf kita menanggapi keluhan, permintaaan produk, dan pemberian informasi .
4. Reliability – kehandalan, yaitu seberapa konsisten perusahaan memberikan kualitas seperti yang dijanjikan kepada pelanggan.
5. Yang terakhir, Assurance atau keyakinan, yaitu seberapa yakin pelanggan bahwa kita mampu mendeliver pelayanan dengan kualitas tertentu.

5. Mengembangkan pertanyaan

Hal yang penting sebelum kita mengembangkan pertanyaan adalah skala apa yang akan digunakan. Terdapat beberapa pendekatan untuk mengukur kepuasan pelanggan antara lain :

1. Pengukuran indirect – membandingkan antara skor harapan dan persepsi kualitas
2. Pengukuran direct – pengukuran langsung dengan menanyakan apakah pelanggan puas atau tidak puas dengan suatu faktor tertentu.
3. Pengukuran performance – mengukur persepsi pelanggan atas baik atau tidaknya kinerja faktor tertentu.

6. Pretest

Pretest dilakukan untuk menjamin bahwa bahasa yang digunakan mudah dipahami oleh responden dan memiliki tingkat validitas dan reliabilitas yang tinggi. Responden pretest boleh dipilih secara random dari daftar pelanggan atau menggunakan convenience method sesuai dengan sumberday dan waktu yang tersedia. Perhatikan beberapa hal ini dalam pretest :

1. Pertanyaan yang tidak difahami
2. Skala yang tidak sesuai
3. Pertanyaan yang segan dijawab
4. Titik kontak yang terlupa
5. Kualitas titik kontak yang tidak relevan.

Demikian tulisan sederhana ini, apabila ada waktu kita sambung lagi.

Wahyu T. Setyobudi